La chose n°1 que j'aurais aimé avoir faite plus tôt chez Gainsight : le multi-produit pour éviter le "mur de la croissance." Chaque marché finit par se stabiliser. Pour certains (par exemple, la publicité de recherche), cela prend beaucoup de temps. Mais pour la plupart, cela arrive plus tôt que vous ne le pensez. Ajouter des moteurs de croissance est essentiel :

1. D'une certaine manière, les mathématiques autour d'un marché sont simples. Il y a N acheteurs potentiels au fil du temps qui paieront $M. Mais dans une année donnée, X% de N achèteront. Finalement, le nombre de nouveaux ajouts de logos se stabilise. En d'autres termes, si N atteint un plafond, comment faire croître M (ASP) ? Plus de produits !

2. Dans le cas de Gainsight, N était le nombre d'entreprises technologiques avec des équipes de Customer Success. M était notre ASP pour notre produit phare. N a continué à croître jusqu'à ce qu'il ne le fasse plus. Je me souviens avoir remarqué que nos réservations se stabilisaient vers 2017. Cela nous a finalement conduits à ajouter 4 nouveaux produits et à dépasser 200 millions de dollars de revenus annuels récurrents.

3. Mais j'aurais dû le faire plus tôt. Le "mur" de la croissance était évident. Parce que je ne l'ai pas fait, 2017-2019 ont été brutales. Nous avons décéléré. Nous brûlions de l'argent. Mais parce que nous avons décéléré, chaque investisseur en croissance nous a rejetés ! (tous ceux qui étaient des "grands fans" de nous 😂)

4. C'était de la chance avec le recul, en ce sens que nous avons levé des fonds par endettement à la place (non dilutif). Cela nous a forcés à atteindre le seuil de rentabilité. Cela nous a permis de vendre à Vista à la fin de 2020 pour un excellent résultat. Mais j'aurai toujours un "et si."

5. En 2015 ou vers cette époque, lorsque les mathématiques devenaient plus claires (la croissance des réservations devenait plus difficile, nous devions faire avancer les accords, etc.), j'aurais dû voir le problème du TAM. Il est BEAUCOUP plus facile d'investir dans de nouvelles choses (surtout de manière organique) lorsque vous augmentez vos réservations. Le capital est plus disponible.

6. Les nouveaux produits organiques prennent du temps. Ils sont comme de nouvelles startups. Si vous commencez à travailler dessus quand vous avez besoin de croissance, c'est trop tard. Je pense qu'un des meilleurs rôles pour un fondateur/PDG est de voir ces murs de croissance à l'avance.

7. L'inorganique (M&A) pour ajouter des produits peut se faire plus rapidement. Mais (1) c'est plus facile si vous êtes rentable (par exemple, vous pouvez les financer par la dette) et (2) l'intégration est plus difficile.

8. Au fait, parfois le mur de croissance peut également être franchi par de nouveaux marchés, des verticales ou des canaux. Pour nous, il s'agissait de produits adjacents. Je pense que dans presque chaque entreprise, il existe des adjacences pour la croissance.

9. C'est là que les adages autour de "la concentration" peuvent être poussés trop loin. Parfois, les startups meurent par manque de concentration, c'est sûr. Mais parfois, elles ralentissent leur croissance en étant trop focalisées.

10. Heureusement, notre histoire s'est bien terminée - une sortie qui a été un grand succès pour les investisseurs et les employés. Mais pour ma prochaine, je penserai toujours à ne pas frapper le mur de la croissance.