Те, що #1 я хотів би зробити раніше в Gainsight: мультипродукт, щоб уникнути «стіни росту». Кожен ринок зрештою вирівнюється. Для деяких (наприклад, пошукова реклама) це займає багато часу. Але для більшості це відбувається раніше, ніж ви думаєте. Шарування на двигунах зростання є критично важливим:

1. У певному сенсі математика ринку проста. З часом є N потенційних покупців, які готові платити $M. Але в будь-якому році X% від N купуватимуть. Зрештою, кількість нових логотипів вирівнюється. Іншими словами, якщо N натрапляє на стіну, як вирощувати M (ASP)? Більше продуктів!

2. У випадку Gainsight N був # серед технологічних компаній із командами Customer Success. M був нашим ASP для основного продукту. Н продовжував рости, поки не перестав. Я пам'ятаю, як помітив, що наші бронювання знизилися у ~2017 році. Це призвело до того, що ми зрештою додали 4 нові продукти і перевищили $200 млн ARR.

3. Але я мав зробити це раніше. «Стіна» зростання була очевидною. Бо я цього не робив, 2017-2019 роки були жорстокими. Ми пригальмували. Ми спалювали гроші. Але через те, що ми відтермінували, кожен інвестор у зростання нам відмовив! (усі ті, хто був «великими фанатами» нас 😂)

4. Згодом це була удача — ми натомість накопичили борг (не розбавляючи). Це змусило нас вийти в нуль. Це дозволило нам продати Vista наприкінці 2020 року з чудовим результатом. Але у мене завжди буде «а що як».

5. Приблизно у 2015 році, коли математика ставала зрозумілішою (зростання кількості бронювань ускладнювалося, доводилося просувати угоди тощо), я мав би побачити проблему TAM. Набагато легше інвестувати в нові речі (особливо органічно), коли ти збільшуєш кількість бронювань. Капітал доступніший.

6. Органічні нові продукти потребують певного часу. Вони як нові стартапи. Якщо почати працювати над ними, коли потрібен ріст, вже пізно. Я вважаю, що головна посада засновника/CEO — це заздалегідь бачити ці бар'єри зростання.

7. Неорганічні (M&A) для додавання продуктів можуть відбутися швидше. Але (1) вони легші, якщо ви прибуткові (наприклад, ви можете фінансувати їх боргами), і (2) інтеграція є складнішою.

8. До речі, іноді стіну зростання можна масштабувати через нові ринки, вертикалі чи канали. Для нас це було про суміжні продукти. Я вважаю, що майже в кожному бізнесі існують суміжності для зростання.

9. Ось тут приказки про «фокус» можуть зайти надто далеко. Іноді стартапи вмирають через недостатню концентрацію. Але іноді вони сповільнюються в рості через тунельне бачення.

10. На щастя, історія для нас закінчилася чудовою — вихід став великою перемогою для інвесторів і працівників. Але для наступного я точно завжди буду думати про те, щоб не натрапити на стіну росту.