Keşke Gainsight'ta daha önce yapsaydım diye #1 şey: "büyüme duvarı"ndan kaçınmak için çoklu ürün. Her pazar sonunda düzleşiyor. Bazıları için (örneğin, arama reklamcılığı) uzun zaman alır. Ama çoğu kişi için beklediğinizden daha erken olur. Büyüme motorlarının katmanlı olarak kullanılması kritik öneme sahiptir:

1. Bazı açılardan, bir piyasa etrafındaki matematik basittir. Zamanla $M ödeme yapacak N potansiyel alıcı var. Ama herhangi bir yılda, N'nin %'i satın alır. Sonunda yeni logo sayısı düzleşiyor. Yani, N bir duvara çarparsa, M (ASP) nasıl büyütür? Daha fazla ürün!

2. Gainsight'ın durumunda, N Müşteri Başarısı ekiplerine sahip teknoloji şirketleri arasında # idi. M, temel ürünümüz için ASP'mizdi. N büyümeye devam etti, ta ki büyümeyi bırakana kadar. ~2017'de rezervasyonlarımızın düzleştiğini fark ettim. Bu da sonunda 4 yeni ürün eklememize ve 200 milyon dolarlık ARR'ı aşmamıza yol açtı.

3. Ama daha önce yapmalıydım. Büyümenin "duvarı" açıktı. Çünkü ben yapmadım, 2017-2019 çok acımasızdı. Yavaşladık. Para yakıyorduk. Ama yavaşladığımız için her büyüme yatırımcısı bizi reddetti! (bizim "büyük hayranlarımız" 😂 olan hepsi)

4. Geriye dönüp bakınca şanstı, çünkü borç artırdık (seyreltmemiş). Bu bizi baş başa çıkmaya zorladı. Bu sayede 2020 sonunda Vista'ya satmamıza ve harika bir sonuç elde ettik. Ama her zaman bir "ya şöyle olsaydı" diye düşüneceğim.

5. 2015 civarında matematik netleşirken (rezervasyon büyümesi zorlaşıyordu, anlaşmaları zorlamak zorunda kaldık vb.), TAM sorununu görmeliydim. Rezervasyon arttığında yeni şeylere yatırım yapmak (özellikle organik olarak) ÇOK daha kolay. Sermaye daha erişilebilir.

6. Organik yeni ürünler biraz zaman alır. Onlar yeni girişimler gibi. Büyümeye ihtiyacınız olduğunda üzerinde çalışmaya başlarsanız, çok geç. Bence bir kurucu/CEO için en iyi iş, bu büyüme duvarlarını önceden görmektir.

7. Ürünler eklemek için inorganik (M&A) daha hızlı gerçekleşebilir. Ama (1) kârlıysanız (örneğin, borçla finanse edebilirsiniz) daha kolaydır ve (2) entegrasyon daha zordur.

8. Bu arada, bazen büyüme duvarı yeni pazarlar, dikey veya kanallar üzerinden de ölçeklenebilir. Bizim için ise bitişik ürünler ilgiliydi. Bence neredeyse her işte büyüme için bitişik noktalar var.

9. "Odaklanmak" etrafındaki atasözüň çok ileri gidebileceği nokta burasıdır. Bazen startup'lar kesinlikle yeterince odaklanmadıkları için ölür. Ama bazen, tünel görüşlü oldukları için büyümeleri yavaşlar.

10. Neyse ki hikaye bizim için harika sonuçlandı - bu çıkış, yatırımcılar ve çalışanlar için büyük bir kazançtı. Ama bir sonraki işimde, kesinlikle büyüme duvarına takılmamayı hep düşüneceğim.