Peter Thiel : « Si vous êtes en faveur de l'innovation, les fondateurs doivent rester aux commandes » « Je pense que la période de fondation est celle où vous avez de l'innovation. Et une fois que c'est terminé, cela devient une entreprise normale qui fonctionne de manière bureaucratique et mécaniste. Et c'est une question très importante - comment peut-on permettre à la fondation de ces entreprises de durer ? » Thiel cite Apple comme exemple classique : « Le jugement que le conseil d'administration d'Apple a fait en 1985 était que les ordinateurs étaient comme Pepsi. C'était juste une question de marketing. Il n'y aurait plus d'innovation dans l'industrie informatique. Vous pouviez vous débarrasser du fondateur, et vous pouviez remplacer le fondateur par quelqu'un qui gérerait l'entreprise de manière beaucoup plus prévisible et mécaniste. Et cela s'est avéré être une petite erreur. » Il continue : « D'une certaine manière miraculeuse, Jobs est revenu et nous avons alors vu 14 autres années d'innovation... Si vous êtes en faveur de l'innovation, vous devez trouver des moyens pour que les fondateurs restent aux commandes aussi longtemps que possible et éviter de vendre une entreprise ou de substituer quelqu'un d'autre que le fondateur en tant que PDG. » Source vidéo : @HarvardIOP (2012)

Elon Musk sur pourquoi il a dormi sur le sol de l'usine Tesla pendant 3 ans "Je vivais dans l'usine de Fremont et celle du Nevada pendant trois ans d'affilée. C'était ma résidence principale. Je ne rigole pas. Littéralement. Je dormais sur un canapé, et à un moment donné dans une tente sur le toit, mais pendant un certain temps, je dormais juste sous mon bureau qui était à découvert dans l'usine." Comme l'explique Elon, il a fait cela pour une raison importante : "Je dormais sur le sol sous mon bureau afin que pendant le changement de quart, toute l'équipe puisse me voir. C'est important car si l'équipe pense que leur leader est quelque part en train de s'amuser, à boire des Mai Tais sur une île tropicale [c'est démoralisant]... Puisque l'équipe pouvait me voir dormir sur le sol pendant le changement de quart, elle savait que j'étais là. Cela a fait une énorme différence, et ils ont donné le meilleur d'eux-mêmes." Ce principe selon lequel les leaders doivent être visibles est quelque chose qu'Elon a souligné dans un mémo aux employés de Tesla mettant fin au travail à distance et exigeant un minimum de 40 heures par semaine en personne : "Plus vous êtes senior, plus votre présence doit être visible. C'est pourquoi j'ai tant vécu dans l'usine - pour que ceux sur la ligne puissent me voir travailler à leurs côtés. Si je ne l'avais pas fait, Tesla aurait depuis longtemps fait faillite." Source vidéo : @BaronCapital (2022)

Marc Andreessen : La plupart des entreprises réussies ont commencé par "le produit d'abord" "Il y a des produits qui deviennent des entreprises, et puis il y a des entreprises qui créent un produit. L'une des choses intéressantes au fil des ans est que beaucoup des franchises technologiques les plus réussies étaient d'abord des produits, bien avant de devenir des entreprises." Dans cette discussion, Marc donne quelques exemples : • Son équipe à l'Université de l'Illinois a travaillé sur le projet de recherche qui est devenu Netscape pendant trois ans avant que cela ne devienne une entreprise • Bill Gates et Paul Allen étaient profondément impliqués dans les PC avant qu'il n'y ait une entreprise de logiciels • Jobs et Wozniak ont construit le premier ordinateur Apple en tant qu'amateurs • Mark Zuckerberg gérait Facebook depuis sa chambre d'étudiant avant même de penser à créer une entreprise • Twitter était un projet secondaire de l'application de podcasting ratée Odeo Marc croit que ce modèle "le produit devient une entreprise" est réussi parce que "c'est une démonstration que le produit doit exister. Le marché a tellement besoin du produit que quelqu'un l'a réellement construit et déployé et vous pouvez voir des preuves que les gens le veulent avant qu'il n'y ait une motivation économique pour le faire." Il contraste cela avec les cas d'échec qu'il voit souvent lorsque les entrepreneurs essaient de trouver l'idée après avoir lancé une entreprise. "Il est très facile dans ce processus de se tromper en croyant qu'il y a un marché parce que vous voulez trouver quelque chose et que vous avez une motivation très forte pour trouver une réponse. Il est difficile de passer par ce processus pendant trois mois et ensuite de dire : 'vous savez quoi, nous ne pouvons pas trouver de bonnes idées.'" Il y a bien sûr des exceptions. Marc cite Hewlett Packard comme exemple. Mais c'est plus l'exception que la règle. Comme l'explique Marc : "La morale de l'histoire est qu'il doit s'agir d'une très bonne idée. Cela sera souvent une idée qui existe déjà au moment où vous décidez de créer une entreprise. Et si ce n'est pas le cas, soyez vraiment prudent car vous marchez sur des rochers tranchants à ce moment-là avec un risque élevé de tomber de la falaise dans l'océan." Source vidéo : @ECorner (2010)

Le conseil de Patrick Collison pour les personnes dans la vingtaine : « Travaillez dans un endroit avec des normes élevées » Lorsqu'on lui demande des conseils de carrière pour les personnes dans la vingtaine, Patrick se souvient du livre "Apprentice to Genius". Il suit trois générations de scientifiques qui se sont mentorés mutuellement et qui ont tous connu un grand succès. Il réfléchit ensuite à ce qui a été transmis. Une chose importante que les mentorés disent avoir apprise de leurs mentors est la sélection des problèmes. En science, vous devez choisir des problèmes qui sont suffisamment importants mais pas si inextricables que vous ne pouvez pas réellement progresser. L'autre chose que les mentorés décrivent est simplement d'apprendre ce que sont des normes élevées et ce que cela signifie réellement. Patrick croit que c'est un point vraiment important : « Quand je parle à des personnes dans d'autres domaines, c'est si souvent la chose que j'entends de leur part. Que lorsqu'ils ont travaillé avec la personne X ou l'organisation Y ou dans l'environnement Z, ils ont appris ce qu'est réellement l'excellence, et cela a simplement changé de façon permanente leur perception de ce que devrait être leur propre norme pour leur travail. » Il continue : « Donc, peut-être qu'une version de ce que les gens dans la vingtaine devraient faire est d'avoir une idée des domaines qui vous intéressent, mais ensuite de découvrir où vous pouvez apprendre les normes les plus élevées. Où les normes les plus élevées sont-elles incarnées ? Et où pouvez-vous aller et vivre cela de première main ? » Source vidéo : @dwarkesh_sp (2024)

Avant de commencer à travailler chez @coinbase, @emiliemc m'a mis en contact avec @balajis pour discuter, car nous allions tous les deux rejoindre l'équipe de direction de Coinbase dans les semaines à venir. Nous avons parlé pendant quatre heures cet après-midi-là 😆 L'essence et le plaisir d'une carrière dans la Silicon Valley, c'est de travailler avec des gens comme Balaji. Un privilège qui élargit l'esprit, vraiment, et le meilleur dans tout ça, c'est que ce n'est jamais ennuyeux.

Palmer Luckey explique pourquoi la science-fiction est un excellent endroit pour chercher des idées "Une des choses que j'ai réalisées dans ma carrière, c'est que rien de ce que je propose ne sera nouveau. Je n'ai littéralement jamais eu une idée qu'un auteur de science-fiction n'ait pas déjà eue auparavant." Palmer continue : "Cela a du sens. Il y a beaucoup d'[auteurs de science-fiction]. Ils existent depuis longtemps. Et ils n'ont pas besoin de créer des choses. Et ils n'ont pas besoin d'attendre le bon moment. J'ai lancé Oculus au juste moment pour que cela réussisse. Mais un auteur de science-fiction n'a pas besoin d'attendre que quelque chose soit possible pour y penser, pour en écrire et pour que les gens soient enthousiasmés par l'idée. Et donc chaque fois que j'ai eu une idée, j'ai pu trouver — généralement plusieurs, parfois une — des œuvres de science-fiction abordant littéralement exactement cette idée par un gars qui y a pensé il y a environ 50 ans." Il donne quelques exemples : "Certaines des choses que je construis aujourd'hui, par exemple, dans l'espace AR/VR autour de l'augmentation de la vision des soldats — ce sont des idées qui proviennent des romans Starship Troopers de 1959. Ce sont de vieilles idées qui ne sont devenues technologiquement réalisables que récemment. L'idée de chasseurs autonomes, cela fait environ 100 ans que ça existe... les gens y pensent depuis que les ordinateurs ont été programmés avec des cartes perforées." Donc, si vous avez du mal à trouver des idées de startup, essayez de lire de la science-fiction. Source vidéo : @ShawnRyan762 (2025)

Le seul et unique, légendaire, @balajis Il est comme Batman, il combat le crime dans n'importe quelle organisation, par tous les moyens nécessaires (même par des méthodes non sanctionnées).

Cela m'a rappelé tant de bons souvenirs de ma première année chez Coinbase. Travailler avec @balajis sera toujours l'un des meilleurs aspects de mon expérience ici. 💙

Brian Armstrong sur ce qu'il a appris sur la gestion grâce à Balaji Srinivasan « Balaji est un gars brillant. C'est probablement l'une des deux ou trois personnes les plus intelligentes que j'ai jamais rencontrées dans ma vie », commence Brian. « Il a été brièvement le directeur technique de Coinbase. Il est arrivé par le biais d'une acquisition et a fait un travail incroyable. Et il m'a appris à gérer un type de personne totalement différent. » Brian continue : « Balaji est un peu ingérable. C'est ce que certaines personnes pourraient appeler un 'radical libre' au sein d'une organisation. Il rebondit un peu partout, absorbant d'énormes quantités d'informations — même des choses qui ne sont pas de sa responsabilité — et de temps en temps, il revenait vers moi avec ces incroyables idées. » Brian donne un exemple amusant : « À un moment donné, il est revenu vers moi et a dit : 'Voici tous les commerciaux qui génèrent plus de revenus que leur salaire, et voici toutes les personnes qui ne le font pas.' Et la première pensée que j'ai eue a été : 'Tu n'es pas censé avoir accès au salaire de qui que ce soit. Comment as-tu obtenu ça ?' » Balaji a répondu : « Ne t'inquiète pas. Je l'ai trouvé dans une base de données à laquelle je n'étais pas censé avoir accès. » La question suivante que Brian a posée était : « Comment as-tu relié tout ça ? » La semaine précédente, Brian avait demandé à l'équipe de données de relier Salesforce aux données salariales de Coinbase afin qu'ils puissent commencer à établir des rapports pour avoir plus de responsabilité. Mais cela devait être un projet de trois semaines. Balaji a répondu : « Oh eh bien, je n'ai pas pu dormir ce week-end, et je savais juste que quelque chose n'allait pas. Donc, j'ai dû le coder et tout mettre ensemble. » Lorsque l'équipe de données a terminé son analyse trois semaines plus tard, elle a confirmé que Balaji avait 100 % raison. « Il faisait continuellement des choses comme ça », explique Brian. « Et il est incroyablement élevé en désaccord, ce que j'ai également appris de lui. Il entrait dans une équipe et demandait : 'Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas bien ?' Et il ne souffrait aucun imbécile. Il n'avait pas peur d'entrer là-dedans et de virer la moitié des gens d'une équipe — qu'il ait ou non la permission de les licencier... C'était une figure très contrariante. Je dirais qu'une fois par semaine, quelqu'un venait dans mon bureau et disait : 'Je ne peux pas travailler avec Balaji. Il cause tellement de dommages collatéraux.' Et je disais : 'Oui, mais il génère aussi une énorme quantité de valeur et j'ai besoin que tu apprennes à travailler avec lui.' » Brian savait que Balaji ne resterait pas éternellement chez Coinbase parce que c'était incroyablement perturbateur, mais en fin de compte, il a appris à Brian à être un « CEO de retournement » quand c'était nécessaire : « Dans le passé, j'avais tendance à essayer d'être aimé plutôt qu'à être clair sur ce que nous faisons, où nous allons et quel est le niveau d'exigence. Il m'a aidé à devenir un meilleur CEO et à avoir un peu plus de désaccord. » Source vidéo : @stripe (2025)

Peter Thiel sur l'importance d'une histoire puissante Lorsqu'on lui demande ce qu'il recherche chez un entrepreneur à soutenir, Thiel répond : « Nous recherchons des entreprises où il y a une narration très puissante autour de l'entreprise. Évidemment, vous voulez des personnes très intelligentes, très talentueuses… Mais au-delà de cela, il doit y avoir une capacité à attirer un certain nombre d'autres personnes talentueuses. Et c'est ainsi que vous construisez vraiment la masse critique qui construit ces grandes entreprises. » Il continue : « Normalement, lorsque nous trouvons des personnes talentueuses avec une histoire puissante, c'est presque suffisant pour nous pour investir. Je pense que c'est en fait très rare à ce stade. Mais vous devez poser la question, qu'est-ce qui motivera le 20ème, 30ème ou 40ème employé à rejoindre cette entreprise ? Ce n'est probablement pas financier et ce n'est probablement pas la renommée ou quoi que ce soit de ce genre. Cela doit être qu'ils croient qu'il y a quelque chose d'incroyablement puissant et précieux dans ce qu'elle fait. » Source vidéo : @cwclub (2011)