Джефф Безос: «Вы не понимаете мою аудиторию» Когда Чарли Роуз спрашивает его, является ли iPad «убийцей Kindle» в этом интервью 2012 года, Джефф дает невероятный ответ: «Это совершенно другой продукт, и я могу привести вам пример. Если бы я пришел к вам и сказал: "Чарли, мне нравится ваше шоу, но нам нужно сделать его более сексуальным. Нам нужны быстрые монтажи и ожесточенные споры между вашими гостями." Вы бы справедливо сказали мне: "Джефф, я люблю тебя, но ты не понимаешь мою аудиторию. У нас здесь интеллектуальная беседа. Это то, что мы делаем, и это то, как мы отличаемся."» Он продолжает: «Когда люди приходят ко мне и говорят: "На Kindle должны быть полноформатное видео и цвет." Я отвечаю: "Зачем? Вы думаете, Хемингуэй станет более впечатляющим в цвете?"... Вы не понимаете мою аудиторию.» Джефф объясняет, что его видение Kindle — это устройство, созданное специально для чтения, где не было никаких компромиссов — каждое дизайнерское решение оптимизировано для чтения. И точное понимание своей аудитории дало ему уверенность в дизайнерских решениях команды Kindle — даже когда все в то время говорили, что iPad их уничтожит.

Основатель Airbnb Брайан Чески о том, как проводить собеседования и проверять рекомендации новых сотрудников Первый совет Брайана исходит от Стива Джобса: "Начните с результатов и двигайтесь назад к людям. Большинство людей начинают с резюме. Они начинают с брендов — 'О, этот человек работал в Google.' Но на самом деле вам следует задать себе вопрос: какие продукты я восхищаюсь? А затем кто создал эти продукты?" Что касается самого процесса собеседования, первый совет Брайана — задавать уточняющие вопросы: "Попросите их объяснить, как они что-то сделали, а затем ключевое — задайте два уточняющих вопроса. Вы никогда не хотите первого ответа. Вы всегда хотите третьего ответа. И если люди не знают, о чем говорят, им будет сложно. Они могут ответить на уточняющий вопрос, но на втором уточняющем они начинают терять детали." Но более важным, чем собеседование, Брайан считает рекомендации: "Я придаю большее значение рекомендациям, чем собеседованиям, особенно с руководителями, которые имеют больше опыта в обмане вас, чем у вас в распознавании их обмана." Брайан вспоминает, что Andreessen Horowitz говорил ему проводить 8 часов проверки рекомендаций на каждого сотрудника: "[Это] вероятно, слишком много, но вам следует тратить столько же времени на проверки рекомендаций, сколько на найм." Он также считает, что CEO должен проводить собеседования и проверять рекомендации новых сотрудников как можно дольше. Брайан провел собеседования с первыми 400 людьми в Airbnb, но он жалеет, что не проводил их дольше. Что касается тактики проверки рекомендаций, Брайан предлагает следующий совет: "Многие люди вежливы. Они боятся, что обратная связь дойдет до человека. Поэтому первое, что нужно сказать, когда вы начинаете звонок, это то, что все будет конфиденциально — и это должно быть конфиденциально. Это никогда не должно быть приписано им. Чем больше это не будет приписано им, тем более честными они будут." По этой теме Брайан рекомендует избегать дисквалифицирующих вопросов: "Многие люди не хотят сказать, что кто-то плох или не хорош... Скажите: 'Хорошо, отдельно от этой темы, я просто хочу знать, кто лучший человек, с которым вы когда-либо работали?' Говорят ли они имя человека, о котором вы только что спрашивали? Обычно они говорят правду, и если они не называют это имя, значит, этот человек не лучший, верно?" А затем спрашивайте о конкретных деталях: "Они сказали, что он потрясающий — ну почему он потрясающий? На что бы вы указали? Если у них нет конкретных примеров, возможно, они не были действительно хороши... Затем задавайте вопросы, такие как: 'Хорошо, на что мне нужно обратить внимание, если я решу их нанять?' или 'Какую одну область развития вы бы им порекомендовали?' Если вы это скажете, им придется что-то сказать, потому что они почувствуют, что недостаточно вдумчивы... А затем в конце спросите их, с кем еще вам стоит поговорить: 'Можете дать мне еще два имени?' И затем вы используете это, чтобы построить сеть.' Брайан считает, что рекрутинг должен больше напоминать создание сети талантов, чем продажу.

Питер Тиль о смене курса и ранних неудачах PayPal "Когда мы начали PayPal, первоначальный продукт представлял собой инфракрасное устройство для передачи денег на Palm Pilots. Он был признан одной из 10 худших бизнес-идей в 1999 году. А 1999 год был годом, когда было много плохих идей в технологии... Но команда была хорошей... Дело не в том, что у вас есть только один шанс. У вас много шансов, если вы продолжаете пытаться. Если вы зацикливаетесь на неудаче и думаете, что у вас нет другого шанса, вот тогда у вас его действительно не будет." Одним из менее известных фактов о смене курса PayPal является то, что идея не пришла от соучредителей, Питера Тиля и Макса Левчина. Она пришла от Дэвида Сакса, который только что закончил юридическую школу Стэнфорда и год проработал в McKinsey. Сакс был тем, кто в конце концов убедил неохотного Левчина в том, что передача денег между Palm Pilots — это плохая идея. Вместо этого он утверждал, что им следует сосредоточиться на отправке денег по электронной почте. Талантливая команда и возможность многократных попыток оказались решающим фактором между неудачей стартапа и выходом за 1,5 миллиарда долларов в eBay. Источник видео: @CBSNews (2012)