彼得·蒂尔：“如果你支持創新，創始人必須保持控制權” “我認為創始期是你擁有創新的時期。一旦結束，它就變成了一個以官僚、機械的方式運作的正常企業。這是一個非常重要的問題——如何使這些公司的創立能夠持續下去？” 蒂爾指出蘋果是經典的例子： “1985年蘋果董事會的判斷是，計算機就像百事可樂。這只是一個行銷問題。計算機行業將不會再有創新。你可以把創始人去掉，換上一個可以以更可預測、機械的方式運營業務的人。結果證明這是一個錯誤。” 他繼續說道： “有點奇蹟般地，喬布斯回來了，然後我們看到了另外14年的創新……如果你支持創新，你必須想辦法讓創始人儘可能長時間地保持控制權，避免出售企業或用其他人替代創始人擔任首席執行官。” 視頻來源：@HarvardIOP (2012)

埃隆·馬斯克談他為何在特斯拉工廠的地板上睡了三年 “我在弗里蒙特的工廠和內華達的工廠住了整整三年。這是我的主要住所。我不是在開玩笑。字面上來說。我睡在沙發上，有一段時間甚至在屋頂上的帳篷裡，但有一段時間，我只是睡在我的桌子下面，那是在工廠的開放區域。” 正如埃隆所解釋的，他這樣做是出於一個重要的原因： “我在桌子下面的地板上睡覺，這樣在換班時，整個團隊都能看到我。這很重要，因為如果團隊認為他們的領導在某個地方享受生活，正在熱帶島嶼上喝著馬提尼（這會讓人泄氣）……由於團隊在換班時能看到我在地板上睡覺，他們知道我在這裡。這產生了巨大的差異，他們全力以赴。” 這一領導者必須可見的原則是埃隆在一份給特斯拉員工的備忘錄中強調的，備忘錄結束了遠程工作，並要求每週至少40小時的面對面工作： “你越高級，你的存在就必須越顯眼。這就是我為什麼在工廠住得這麼多——這樣生產線上的人就能看到我和他們一起工作。如果我沒有這樣做，特斯拉早就破產了。” 視頻來源：@BaronCapital (2022)

馬克·安德森：大多數成功的公司都是「以產品為先」 「有些產品成為了公司，而有些公司則是想出了產品。多年來，一個有趣的事情是，許多最成功的科技品牌都是以產品為先，遠在它們成為公司之前。」 在這次演講中，馬克給出了一些例子： • 他在伊利諾伊大學的團隊在成為公司之前，花了三年時間進行研究項目，最終成為了Netscape • 比爾·蓋茨和保羅·艾倫在軟體業務出現之前就深入研究個人電腦 • 喬布斯和沃茲尼亞克作為業餘愛好者構建了第一台蘋果電腦 • 馬克·扎克伯格在他宿舍裡運營Facebook，直到他想到要創辦一家公司 • Twitter是失敗的播客應用Odeo的一個副項目 馬克認為，這種「產品成為公司」的模板之所以成功，是因為「這證明了產品必須存在。市場對產品的需求如此迫切，以至於有人真的構建並部署了它，你可以看到人們在沒有經濟動機的情況下就想要它的證據。」 他將此與他經常看到的失敗案例進行對比，通常是企業家在創辦公司後試圖想出創意。 「在這個過程中，很容易自欺欺人地相信有市場，因為你想找到某種東西，並且你有很強的動機去找出答案。經過三個月的過程後，很難說，‘你知道嗎，我們想不出任何好的主意。’」 當然，也有例外。馬克以惠普為例。但這更多是例外而非常態。正如馬克所解釋的： 「這個故事的道德是，必須是一個非常好的主意。通常在你決定創辦公司時，這個主意是已經存在的。如果不是，那就要非常小心，因為你此時正走在尖銳的岩石上，掉入海洋的風險很高。」 視頻來源：@ECorner (2010)

帕特里克·科利森對20多歲年輕人的建議：“在一個標準高的地方工作” 當被問及對20多歲年輕人的職業建議時，帕特里克回憶起《天才的學徒》這本書。書中講述了三代科學家相互指導的故事，他們都非常成功。然後反思了他們之間傳遞的東西。 受指導者們說，他們從導師那裡學到的一個重要事情是問題選擇。在科學中，你必須選擇那些足夠重要但又不至於複雜到無法取得任何進展的問題。 受指導者們描述的另一個事情是學習高標準以及高標準究竟是什麼。 帕特里克認為這是一個非常重要的觀點： “當我與其他領域的人交談時，這通常是我從他們那裡聽到的事情。即當他們與X個人、Y組織或在Z環境中工作時，他們學到了什麼是真正的優秀，這永久性地改變了他們對自己工作標準的認知。” 他繼續說道： “所以，也許‘20多歲的人應該做什麼’的一個版本是，了解你感興趣的領域，但接著找出在哪裡可以學到最高的標準。最高的標準體現在哪裡？你可以去哪裡親身體驗？” 視頻來源：@dwarkesh_sp (2024)

在我真正開始在 @coinbase 工作之前，@emiliemc 把我介紹給 @balajis 聊天，因為我們都將在接下來的幾週內加入 Coinbase 的領導團隊。那天下午我們聊了四個小時 😆 在矽谷工作的整個意義和樂趣就是與像 Balaji 這樣的人合作。這真是一個開闊思維的特權，最重要的是，永遠不會無聊。

帕爾默·拉基解釋了為什麼科幻小說是尋找創意的好地方 “我在職業生涯中意識到的一件事是，我所想出的任何東西都不會是新的。我實際上從來沒有想出過一個科幻作家之前沒有想過的主意。” 帕爾默繼續說道： “這很有道理。科幻作家有很多，他們已經存在很長時間了。他們不需要製造東西，也不需要等待合適的時機。我在恰當的時機開始了Oculus，使其得以成功。但科幻作家不需要等待某件事情變得可能才能思考和寫作，並讓人們對這個想法感到興奮。因此，每當我想出一些東西時，我通常能找到——通常是很多，有時是一個——科幻作品，字面上正好是某個在50年前就想過這個主意的人所寫的。” 他給出了幾個例子： “例如，我今天正在構建的一些東西，在AR/VR領域，圍繞增強士兵的視覺——這些想法來自1959年的《星際戰士》小說。這些是古老的想法，直到最近才變得在技術上可行。自主戰鬥機的想法已經存在大約100年……人們自從計算機用打孔卡編程以來就一直在思考這個問題。” 所以，如果你在思考創業想法時遇到困難，試著閱讀科幻小說。 視頻來源：@ShawnRyan762 (2025)

唯一的傳奇人物，@balajis 他就像蝙蝠俠，會在任何組織中打擊犯罪，使用任何必要手段（甚至是非正式的方法）。

這讓我想起了我在Coinbase的第一年許多美好的回憶。與@balajis的合作將始終是我在這裡經歷中最美好的部分之一。💙

布萊恩·阿姆斯特朗談他從巴拉吉·斯里尼瓦桑那裡學到的管理經驗 “巴拉吉是一個聰明的人。他可能是我一生中見過的最聰明的幾個人之一，”布萊恩開始說道。“他曾短暫擔任Coinbase的首席技術官。他通過收購進入公司，做了一些驚人的工作。他教會了我如何管理一種完全不同類型的人。” 布萊恩繼續說道： “巴拉吉有點難以管理。他是一些人可能稱之為組織內的‘自由基’。他在各處遊走，吸收大量信息——甚至是那些不屬於他的責任的事情——偶爾他會帶著這些令人難以置信的見解回來找我。” 布萊恩舉了一個有趣的例子： “有一次他回來對我說，‘這些是所有收入超過他們薪水的銷售人員，而這些是所有沒有的。’我第一個想法是，‘你不應該有任何人的薪水信息。你是怎麼得到的？’” 巴拉吉回答說：“別擔心。我在一個我不該有權限訪問的數據庫裡找到了它。” 布萊恩接下來的問題是：“你是怎麼把這些都聯繫起來的？” 前一週，布萊恩要求數據團隊將Salesforce與Coinbase的薪資數據連接起來，以便他們可以開始運行一些報告以提高問責制。但這本應是一個為期三週的項目。 巴拉吉回答說：“哦，我這個週末睡不著，我只是覺得有什麼地方不對。所以我不得不編碼並把它們整合在一起。” 當數據團隊在三週後完成他們的分析時，他們確認巴拉吉是100%正確的。 “他不斷做這樣的事情，”布萊恩解釋道。“而且他在不合群性方面非常高，這我也從他那裡學到了。他會進入一個團隊，問，‘為什麼這個運作得不好？’他不會容忍愚蠢的人。他不會害怕進去，解雇團隊中的一半人——無論他是否有權限解雇他們……他是一個非常反對主流的人。我會說大約每週都會有人走進我的辦公室說，‘我無法和巴拉吉共事。他造成了太多的附帶損害。’我會說，‘是的，但他也在創造巨大的價值，我需要你學會如何與他共事。’” 布萊恩知道巴拉吉在Coinbase不會永遠待下去，因為這實在是太具破壞性了，但最終他教會了布萊恩在需要時如何成為一個“扭轉局面”的首席執行官： “過去我更傾向於試圖被喜歡，而不是明確我們在做什麼，我們要去哪裡，以及標準是什麼。他幫助我成為一個更好的首席執行官，並且有了更多的不合群性。” 視頻來源：@stripe (2025)

彼得·蒂尔談強大故事的重要性 當被問及他在支持的企業家身上尋找什麼時，蒂爾回答： “我們在尋找那些圍繞公司有非常強大敘事的公司。顯然，你希望人們非常聰明，非常有才華……但除此之外，還必須有吸引其他有才華的人的能力。這就是你真正建立起構建這些偉大企業的關鍵規模的方式。” 他繼續說道： “通常，當我們發現有才華的人有一個強大的故事時，這幾乎足以讓我們投資。我認為在這個時候這實際上是非常罕見的。但你必須問這個問題，什麼激勵第20個、30個或40個員工加入這家公司？這可能不是財務原因，也可能不是名聲或其他任何東西。必須是他們相信這家公司所做的事情有著令人難以置信的力量和價值。” 視頻來源：@cwclub (2011)